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台达电子用精益六西格玛管理实现生产力提升

发布时间:2016-04-15  来源:xiaozeng   点击:

背景:
 
台达集团为电源管理与散热管理解决方案的领导厂商。近年来,台达已逐步从产品制造商转型成为整体节能解决方案的提供商,深耕三大业务范畴,包括“电源及元器件"、"能源管理”与“智能绿生活”。台达自成立以来,在整体绩效、技术研发及履行企业社会责任等各方面表现屡获殊荣:2013年,台达连续第三年获选进入两项道琼斯永续指数(Dow Jones Sustainability Indexes,DJSI)的“世界指数”与“亚太指数"。此外,自2010年以来,台达已获47项国际知名的设计奖项,包括iF、reddot、CES Innovation、Computex Best Choice及台湾精品奖等。台达业绩持续亮丽成长,财务表现亦逐年迭创佳绩,自1971年以来,年复合成长率为32.6%,2014年集团总营收达75.2亿美元。为何台达能在四十多年来的保持这么高的业绩增长,除了商业模式设计、企业战略、产品开发方面的过人之处,还有一项秘密武器:就是持续实施精益六西格玛为核心的管理创新。

台达电子管理创新达成的目标:

台达电子的生产力在10年间从基数81.9成长为485.9,整整成长了6倍,如下图所示。
 
 
台达的生产力提升历程

台达电子的生产力提升历程是基于管理创新展开的,台达的生产力提升可以分为四个阶段:
1.2001至2006年:改进系统建立
2.2007至2008年:改善导入阶段
3.2009至2011年:改善展开阶段
4:2012至2016年:改进体系化阶段
 
     2001年至2006年,台达主要靠靠靠自身力量实施改进,分别成立了流程改进团队和品质改进团队,导入了精益生产的概念,引入细胞生产线,通过全公司范围的自发自愿的精益现场改进,台达电子的生产力稳健提升。呈现爬缓坡状态。

     2007年开始,台达电子发现精益改善的潜力基本挖掘完毕,生产力也达到业界标杆水平。必须借助外力实施改进,于是决定导入六西格玛管理,通过项目制实施突破性创新。经过半年多的交流、考察、磨合,台达电子最终选择张驰咨询作为其管理创新战略合作伙伴,为其整个集团提供六西格玛整体咨询。张驰咨询专家顾问进驻台达东莞基地,对其做了系统调研后,提出对台达现有比较成熟的精益生产与即将实施的六西格玛管理进行有机整合,成立统一的精益六西格玛推进组织,负责台达集团管理革新的计划、指挥、组织、协调和控制。同期开展黑带培训和项目实施。从2007年开始,在东莞工场下属所有分厂同步选择和实施精益六西格玛项目。2007至2008年,每年开展数以百计的改进项目,在张驰咨询顾问和项目组的努力下,台达东莞工厂的整体生产力呈现迅猛发展趋势。

2009至2011年,经过前面两年的努力,台达电子在项目改进方面积累了比较丰富的经验,台达电子的精益六西格玛推进进入扩展期,张驰咨询已累计为台达电子培养了超过150名精益六西格玛黑带改进人才,超过500名精益六西格玛绿带改进人才,并开始为台达培养内部改善顾问,并导入六西格玛设计。台达电子的生产力在这三年间保持了持续稳定增长。张驰咨询辅导的两个精益六西格玛项目喜获2011年度ASQ国际卓越团队奖银奖和铜奖。
 
 
 
台达电子两个项目获得ASQ国际卓越团队奖银奖/铜奖
  
2012至2015年间,台达的管理创新进入体系化阶段,通过十年的努力,台达已经培养了一大批管理创新人才,在改进方面积累了较为丰富的经验,精益六西格玛管理已经融入台达人的血脉和工作习惯,成为他们思维和工作的方式。通过导入工业机器人等技术和管理方面的投入,台达的生产力有望在未来继续保持高速成长。
 
带给我们的思考
 

    台达的创新经验证明,有长远规划、分阶段、有严密组织和持续投入的创新是任何企业创新的必由之路。纵观中国企业经营者和老板,其通病是:
1.容易犯创新的急性病,往往立竿见影,希望一蹴而就。既没有兴趣在创新方面持续投入,也等不及创新需要长时间的坚持。殊不知揠苗助长反欲速则不达。
2.希望咨询公司大包大揽,不明白在管理创新的道路上,内因起决定性作用的道理,不愿意承担应承担的责任,最终被无良咨询机构忽悠,最后受伤最重的还是自己。
 
中国企业管理创新前景展望
 

    中国制造业正处在漫长的升级转型的艰难阶段,不创新会死,创新就要承受切肤之痛。我们的企业家需要把目光放长远一些,从现在开始,做一份与企业状况匹配的长远规划,选择一个长期合作伙伴,并坚持一步一个脚印的走,那么到头来迎接我们的只会是曙光和胜利。
   
 
 
 

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