6sigma用途_战略六西格玛改变世界
发布时间：2016-07-26 来源：张驰 点击： 次
六西格玛管理在中国实施近二十年，业界对六西格玛从陌生到熟悉，大致经历了从初见时的高山仰止到了解后的半梦半醒再到熟悉后的泯然麻木，如今腰系六西格玛各种腰带的“武士”如过江之鲫，企业的问题解决方面PPT做的越来越漂亮，企业的生灭穷通依然照旧，似乎与六西格玛没什么瓜葛。
问题出在哪里了,人们不禁要问：是六西格玛本身不适应中国企业？还是六西格玛对企业生存和发展本身不能起到决定性作用？还是中国文化太强大，六西格玛进入中国被同化了？
以上几个问题的答案都是否定的。六西格玛作为一种思考方式，其作用是一个类似于放大镜、望远镜那样的科学工具，其主要价值在于当我们遇到不确定性问题、看不清方向而无法决策时，给我们一个看清方向的科学工具。打个比方，我们去深山探险，遇到几个路口，前面一片迷雾，无法看清路线和方向，六西格玛就是一个定位和导航工具，带我们一步步走出迷雾，到达目的地。
导航系统本身是客观存在的，但导航效果好坏不只取决于导航系统本身的精度，还取决于使用它的人员的解读、判断和决策能力，以及他对导航系统的信赖度。六西格玛也一样。统计一下取得各类腰带的武士们的职位，不难发现六西格玛执牌X带们的分布是橄榄型，占绝对主流的是工程师级别的人员，企业高管和低层员工的人数极少。
按照经济学理论可以解释这一现象，高层占据着企业顶端，是决策者和资源支配者，或者说是“正在阔气者”，他们经验丰富，自信而保守，需要的是保持现状。对需要花大力气学习六西格玛理论并取得黑带资格没有需要和驱动力；工程师们、尤其是年轻的工程师们则不然，他们要么是经验不足的新进入者，要么是在本领域有经验但需要寻求上升通道的“未曾阔气者”，他们需要找个机会丰富自己，获得上升资本，学习六西格玛不失为一个捷径；对大多数低层员工而言，主要做的是重复性工作，上升机会有限，所以也缺乏学习六西格玛的动力还有基础。
战场上，望远镜总是拿在最高指挥官手上，作为企业中望远镜和显微镜的六西格玛却主要拿在普通军官甚至战士手中，这就是多数企业中六西格玛不能帮企业获得决定性优势的根本原因所在。看来，望远镜拿在谁手上，才是决定六西格玛能否给企业带来决定性影响的关键因素。六西格玛的推行必须变革，张驰咨询推出的战略六西格玛就是针对六西格玛管理推行面临的现实问题作出的最好解答。请与张驰咨询六西格玛专员联络，获取更多关于战略六西格玛的资讯。
问题出在哪里了,人们不禁要问：是六西格玛本身不适应中国企业？还是六西格玛对企业生存和发展本身不能起到决定性作用？还是中国文化太强大，六西格玛进入中国被同化了？
以上几个问题的答案都是否定的。六西格玛作为一种思考方式，其作用是一个类似于放大镜、望远镜那样的科学工具，其主要价值在于当我们遇到不确定性问题、看不清方向而无法决策时，给我们一个看清方向的科学工具。打个比方，我们去深山探险，遇到几个路口，前面一片迷雾，无法看清路线和方向，六西格玛就是一个定位和导航工具，带我们一步步走出迷雾，到达目的地。
导航系统本身是客观存在的，但导航效果好坏不只取决于导航系统本身的精度，还取决于使用它的人员的解读、判断和决策能力，以及他对导航系统的信赖度。六西格玛也一样。统计一下取得各类腰带的武士们的职位，不难发现六西格玛执牌X带们的分布是橄榄型，占绝对主流的是工程师级别的人员，企业高管和低层员工的人数极少。
按照经济学理论可以解释这一现象，高层占据着企业顶端，是决策者和资源支配者，或者说是“正在阔气者”，他们经验丰富，自信而保守，需要的是保持现状。对需要花大力气学习六西格玛理论并取得黑带资格没有需要和驱动力；工程师们、尤其是年轻的工程师们则不然，他们要么是经验不足的新进入者，要么是在本领域有经验但需要寻求上升通道的“未曾阔气者”，他们需要找个机会丰富自己，获得上升资本，学习六西格玛不失为一个捷径；对大多数低层员工而言，主要做的是重复性工作，上升机会有限，所以也缺乏学习六西格玛的动力还有基础。
战场上，望远镜总是拿在最高指挥官手上，作为企业中望远镜和显微镜的六西格玛却主要拿在普通军官甚至战士手中，这就是多数企业中六西格玛不能帮企业获得决定性优势的根本原因所在。看来，望远镜拿在谁手上，才是决定六西格玛能否给企业带来决定性影响的关键因素。六西格玛的推行必须变革，张驰咨询推出的战略六西格玛就是针对六西格玛管理推行面临的现实问题作出的最好解答。请与张驰咨询六西格玛专员联络，获取更多关于战略六西格玛的资讯。
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