六西格玛管理实施过程中的变革领导错误
发布时间：2016-10-08 来源：张驰 点击： 次
六西格玛管理实施过程中最常见的错误跟该方法的技术层面没有关系。在推行过程中，失败常是变革领导不利和支持系统元素不到位造成的。举措的实施要由变革的软因素和系统的技术因素共同支持。
六西格玛实施中最常见的变革领导错误包括：
一、没能建立统一的方向感——相关人员不知道预期的结果是怎样的，即目标不明确。事先不知道目标会导致迷茫和行动盲目。
二、 没能在组织内部达成共识，让大家理解变革为何重要。找不到变革的理由，何以说服大家去改变呢？许多领导倒是给出了原因，但都是讲个人觉得为何要变革，而没有把变革跟广大员工的利益联系起来。
三、未能组织起一个强有力、可信任，并有正式授权的指导联盟。
四、安排有空闲的人而不是最有力的员工参与项目。不让最优秀的人参与项目会给全体员工造成一种错觉——“经营改进根本没有那么重要”
五、领导者没能保持对变革实施的关注——由于注意力转移而使变革变得不重要
六、没能巩固变革后组织经营的新方式，而是延续旧有的做法。除非绩效体系和结构根据新的方法重新改造过，否则人们会天性使然地抵制新的不习惯的做法。旧有的行事方法会再次盛行。
七、认为实施六西格玛主要就是培训——这是“入炉改造”式的，让尽量多的人接受六西格玛培训，这对培训商是件好事：人员越多，财源越旺。遗憾的是，光靠培训远远不够。在跟数百家企业（没有夸张）的共事中，我发现：如果领导者不致力于六西格玛举措，如果操作系统的关键元素不到位.......那么六西格玛最终会失败。它没有给企业和人们带来价值，结果落得“不管用”的名声。
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六西格玛实施中最常见的变革领导错误包括：
一、没能建立统一的方向感——相关人员不知道预期的结果是怎样的，即目标不明确。事先不知道目标会导致迷茫和行动盲目。
二、 没能在组织内部达成共识，让大家理解变革为何重要。找不到变革的理由，何以说服大家去改变呢？许多领导倒是给出了原因，但都是讲个人觉得为何要变革，而没有把变革跟广大员工的利益联系起来。
三、未能组织起一个强有力、可信任，并有正式授权的指导联盟。
四、安排有空闲的人而不是最有力的员工参与项目。不让最优秀的人参与项目会给全体员工造成一种错觉——“经营改进根本没有那么重要”
五、领导者没能保持对变革实施的关注——由于注意力转移而使变革变得不重要
六、没能巩固变革后组织经营的新方式，而是延续旧有的做法。除非绩效体系和结构根据新的方法重新改造过，否则人们会天性使然地抵制新的不习惯的做法。旧有的行事方法会再次盛行。
七、认为实施六西格玛主要就是培训——这是“入炉改造”式的，让尽量多的人接受六西格玛培训，这对培训商是件好事：人员越多，财源越旺。遗憾的是，光靠培训远远不够。在跟数百家企业（没有夸张）的共事中，我发现：如果领导者不致力于六西格玛举措，如果操作系统的关键元素不到位.......那么六西格玛最终会失败。它没有给企业和人们带来价值，结果落得“不管用”的名声。
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