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六西格玛培训
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通过六西格玛管理的实施提高企业绩效

发布时间:2017-04-24  来源:张驰   点击:

通过六西格玛管理的实施提高企业绩效,当把“零缺陷”作为追求的目标时,有人也许会问:要使品质百分之百合格的想法是心血来期吗?多数人都会认为这是荒诞的,但实际上,这个问题并不那么容易下判断。从统计学观点来说,“零缺陷”是没有道理的。在大公司里,根据大数定律。总合有残次品出现。另一方面,如果不为百分之百合格而奋斗,那就是容忍锗误,而错误也真的会发生,比如,“良品率”是生产过程中常用到的一个术语,早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候.下一步就是制定一个容许错误的数字当良品率预定为85%,那便是表示容许15%的错误存在。采用这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的,但事实上的确如此。”

为了提高质量。工厂的管理者们发明了六西格玛管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度,显示每百万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高,失误率就越低。 

“六西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美元理的质量管理办法。20世纪80年代未至90年代初,摩托罗拉公司首倡这种办法,花10年时间达到6“西格玛”水平。但如果是生产一种由l万个部件或程序组成的产品,即使达到了6“西格玛”水平,也还有3%多一点的缺陷率;实际上,每生产1万件产品,将会有337个缺陷产品。如果公司设法在装运前查出了其中的95%,仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为,质量改进只有在一定的限度内才有利可图,超过了这一限度,成本特大于收益。摩托罗拉公司的质且管理人员批驳了达一论点:摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少),预防和鉴定的成本就越低,由故障引起的成本也越低。 

摩托罗拉公司每改进一次质量,单位制造成本就下降一次。任何公司如果另取把质量水平限制在一定范围内,超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话该公司的策略最终将导致一种“我们的质量己够好”的感觉。按此逻辑发展下去,接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。

这种以品质管理为先的管理思想说明什么呢?说明卓越的公司绝不会把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行六西格玛管理,目的就是使全体员工在生产中形成一种共识:产品的返修率哪怕只有千分之一。对那个产品的用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法,企业力图达到如下目标:与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的品质。 

GE公司的六西格玛管理久负盛名。在GE公司,运用六西格玛方法最好的例子要数EDC公司(GE公司的子公司)。六西格玛进入工厂后,公司凭借它找出了探层次的品质问题,这些问题长期以来一直困扰着工厂的准时交货。公司一开始怀疑是线路板存货不足,因而想通过增加预期订货的方法解决,但后来通过调查发现,原因原来是供货商在线路板上插二极管、晶体管、电容、电阻时有困难,常常把元器件打碎所造成的。公司运用六西格玛工具来测量供应商在生产过程中的误差.通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具。发现问题的症结是线路板上的孔太小,而这又是由于LE公司自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率、降低了成本。

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