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六西格玛培训
张驰专栏
企业给六西格玛黑带设置激励考核的目的

发布时间:2017-08-23  来源:张驰   点击:

劳伦斯·博斯迪认为美国人最大的错误之一就是不喜欢讲出对别人真实的看法。要支持六西格玛黑带以及其他参与实施革新战略的人,很重要的一点就是给与他们一定的报酬和认知。而且,在许多情况下只要领导们投入一点时间就足够了。员工激励是一门复杂的学问,但其基本原则十分清楚,即所有人都需要对成功的认知———特别是实施六西格玛黑带的人,他们跳出了固定的角色,在原有工作的结构和范畴之上承担了新的任务。

导师、六西格玛黑带师或六西格玛黑带的身份给了这些员工相应的权力进行重要问题的决策和执行,而不必受到上级的干涉。成功的六西格玛组织提倡自主和信任,并且希望全体员工,无论处在什么层次,都能够对岗位工作和组织绩效负起全责。换句话说,就是把六西格玛的成功与个人的荣辱紧密联系。然而,如果要让他们承受六西格玛黑带的工作强度,则必须给与他们三个不同方面的认知和奖励,作为他们辛苦耕耘实施和推进创新工作的回报。从某种意义上讲,六西格玛黑带无异于企业的客户:了解哪些奖励对他们而言比较有价值是十分必要的。这一问题的答案既包括金钱,也包括认知、升迁和自主权的提高。

虽然金钱并非总是作为奖励手段的首选,但绝大多数六西格玛黑带还是希望他们的工作得到肯定和相应的报酬。实际上,报酬和奖励是一种信息传递机制。1961年杰克·韦尔奇就差点因为工资只增加了区区1000美元而离开通用电气,当时公司的标准便是这样设立的。韦尔奇要求经理们发放奖金时必须基于绩效、拉开差距, 而不能因循守旧。为了强调六西格玛创新行动的重要性,韦尔奇在对经理的奖金评定中,根据他们在工作中推进六西格玛质量的力度和进展设置了40%的权重。结果,韦尔奇对于人的关注使得通用电气的员工深信他们的老板非常信任下属的能力和潜力。

如何找到一个合适的方式,使奖励和组织成功的关键人员挂钩,无疑是一个核心的挑战。管理层有职责根据六西格玛黑带的表现是否强化了革新战略的重要性,给与他们一定的物质激励。奖励策略应当与工作绩效建立起高度的相关性。通过奖励和战略的紧密关联,员工就可以更好地理解组织的战略,这对于实现六西格玛质量水平十分关键,也使得企业文化和员工行为的变革更加容易。

 

沃特森&维亚特是一家全球性的人力资源管理咨询公司, 1998年该公司对1000家北美上市公司的研究表明,表现优异的公司中有61%将奖励制度和企业战略紧密联系,而表现逊色的公司很少有这样的关联。沃特森&维亚特还发现56%的优秀公司 将员工报酬和工作绩效紧密联系,而其他公司中只有38%做到了这一点。该公司衡量“优秀公司”的标准之一,就是它的业绩等级可以通过严格遵循上市公司财务数据的独立资料得以证实。

曾经提到,物质激励是组织实施革新战略并留住六西格玛参与人员的有力工具。奖励的标准传递给员工一个信息,即管理层最看重什么,同时也是资深管理人员增强说话份量、兑现诺言的一种途径。当革新战略付诸实施的时候,物质激励应当提倡为组织目标和组织利益勇于承担责任的精神,并且着力渲染那些推动组织迈向六西格玛的行为、态度和实绩,也就是要把个人利益和组织的整体利益结合起来。


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