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企业推行精益六西格玛黑带培训,如何设置机制奖

发布时间:2017-09-13  来源:张驰   点击:

企业推行精益六西格玛黑带培训,如何设置机制奖励
精益六西格玛黑带如何奖励及认可:
  “架构”不仅仅是工作职责和上下级关系。任何关于企业文化和员工具体工作的事情,都会影响到人们是否会对新的角色感兴趣,是否愿意为了一个新的角色而改变他的职业发展道路。
 
  在选择黑带和黑带大师时,你的公司就是在选择未来的领导人。公司提供内容广泛的培训,使这些颇有潜力的候选人具备了很高的技能、因而身价倍增。你最不愿意看到的事就是:你在这些人身上投入了很多时间和资源,而他们却离开你去另谋高就。留住这些资源的两种方式是:提供更高的报酬;认可他们的工作。
 
  1、报酬
  很明显,知道其他公司做过些什么以及他们取得了怎样的成果是很有用的。公司着眼于底薪、奖金、股份奖励以及从中得到的教训。为了收集这些数据,某公司领导曾亲自与100多个黑带和黑带大师见面、分析招聘网站和简历,并与一些被认为是精益六西格玛实施方面的“领头羊”的公司探讨薪酬计划。结论是什么呢?
 
  ①底薪取决于工作经验、行业和职位;
  ②黑带的奖金数量为当年底薪的20%,而黑带大师的奖金为当年底薪的25%;
  ③如果以期权的方式发放奖金,每年平均为底薪的30%;但是在价值估算和退休金权力方面,随着时间长短不同,差距很大。
 
  某种程度上,按照项目绩效所发放的红利,很可能是按照实际节约的成本而不是避免将来的成本支出来计算的。但很少有公司将黑带的报酬和项目绩效挂钩(但在有些公司里是挂钩的,包括一些很著名的公司),他们认为:
  ①很难将贡献对号入座;
  ②可能鼓励投机取巧;
  ③有些项目本身就很容易取得成功,有些则比较困难,奖励时应当一视同仁;
  ④只会在其他团队成员中产生怨恨,并损害整体成果。
 
  基于我们的调查,我们给出以下建议:
  ①当黑带完成了DMAIC培训之后,适当将他们的底薪增长5%-10%;
  ②如果要把奖金与项目绩效挂钩,就在业务部门这一级用节省下来的资金创建奖励基金,然后再在所有黑带、冠军和绿带之间进行分配。
 
  这一方法是非竞争性的,不会造成内部的不团结。记住:你正在努力培养公司未来的领导人,而不是牛仔或者自由职业者。一般管理所需要的人才必须具有团队精神,并且看重团队奖励。所有的证据都表明:黑带们追求的是职业提升,并且他们把参与精益六西格玛看作是这一提升道路上的一个台阶。公司为黑带们提供的事业发展机会比金钱奖励更重要。如果你希望成果和奖励更直接挂钩的话,我们建议你先搞一个试点,通过这个试点,就可以知道各种做法对你们公司的文化有什么影响,如果有问题也可以做出适当的修正。
 
  2、认可
  我们从调查中听到了一个好消息。有几个曾与我们交谈过的黑带想跳槽,原因很简单:他们感到没有得到充分的认可或者没有事业发展的机会,并说自己的发展受到了限制。一些经理担心给员工提供黑带培训后员工的身价涨了,就会跑到别的公司去。可是从这个调查我们知道了他们跳槽的原因并非在于培训本身,那些经理是过虑了。
 
  认可可以有多种形式。一个最有意义的形式就是:在黑带发展的显著里程碑上,管理阶层要介入进来。。但是一些高级管理人员还是不辞奔波劳顿,亲自到场,以此显示公司对精益六西格玛工作的支持,并表示出黑带团队的工作对整个企业是非常重要的。对于绿带,要由业务部门经理和冠军举办这种认可的仪式,这又再次体现出精益六西格玛和一线管理的统一性。
 
  3、决策制度化
  在选择人员来担任这些精益六西格玛职位之前,关于报酬、认可、甚至晋升(比如:由绿带提升到黑带)的公司政策就应该切实建立起来了。对候选人进行面试的管理团队必须能够以一种权威的态度向候选人讲清楚这一体系是如何运作的,这样,进入到这样一个新的平行架构中来的人会感觉更舒服一些。
 


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