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六西格玛管理适合什么水平的企业推行?

发布时间:2017-10-16  来源:张驰   点击:

    六西格玛管理适合什么水平的企业推行?

    20世纪70年代后期,日本的汽车、电子产品如潮水般涌入美国,摩托罗拉公司作为美国当时最大的电子产品制造商,面临着巨大的挑战。在当时的首席执行官鲍勃高尔文的大力支持下,经过几年的酝酿和探索,摩托罗拉公司在1987年形成了一套被称作六西格玛的系统方法。它使摩托罗拉的产品和服务质量在最初的5年中提高了10倍,10年问的销售额增长了5倍,年利润增加20%,股票价格平均每年上涨21.3%,效果十分显著。    

随后,美国通用电器的掌门人杰克韦尔奇开始在GE强力推行六西格玛,并成功的将GE从一个优秀的企业铸造成一个卓越的企业。他说:“六西格玛对重复性的内部流程和复杂的新产品开发才是最有意义的。”

    如今六西格玛早已从摩托罗拉,通用电气走向世界,从世界500强公司走向了普通的企业乃至中小企业,从电子、化工、冶金等传统的制造业走向了银行,保险、航空,电子商务乃至更多的行业。

    认识六西格玛、导入六西格玛的企业不断增加,但实施过后取得的效果却差别很大。是六西格玛的适应性有待探讨,还是企业企业在导入的过程中存在误区?以下是质量领域的专家学者,在企业中实施六西格玛的领导者一同探讨六西格玛在企业中的适应性。

    马林:关键在于企业选择合适的时机,讲求实效的开展。
    今天我们谈到的六西格玛已经远远超出其统计涵义,成为一种顾客驱动下的持续质量改进方法论,是一个系统的改进模式和方法。实际上六西格玛并不是完全不同于全面质量管理的一套新的方法,其基本的理论方法与全面质量管理有共同之处。但是六西格玛也有自己的特点,它主要强调一种持续的改进模式,用于企业提高顾客满意度,实现战略目标、绩效目标。并不是所有的企业都适合导入六西格玛或者必须导入六西格玛。企业应该根据自身的战略目标,计划来决定是否采用。比如说,在美国,杰克韦尔奇的成功,使得很多世界500强的企业都将目光瞄向了六西格玛,但是日本的企业导入六西格玛管理的却并不多见。

    因为对日本企业来说,全面质量管理就已经是非常有效的方法了。

    比较六西格玛与日本的全面质量管理,可以看出六西格玛的特点
    第一,领导强力推行,就像在通用,六西格玛管理超越了一般意义上的流程改进,企业从促进管理变革和提高领导力的角度推进六西格玛,从而获得成功。
    第二,六西格玛培养了一支不同层次的骨干队伍,像黑带大师,黑带、绿带等,六西格玛本身包含很多复杂的工具方法,但是项目中有了这些骨干的指导,许多问题都能迎刃而解。
    第三,六西格玛有一套完善的评价系统,可以对项目以货币的形式进行评价、激励。因此对于企业来说,如果想导入六西格玛,首先要领导的高度重视和强力推行,需要领导确认它与企业的战略目标实现是否有推动作用:其次,企业需要_定的质量管理基础,一个ISO9000做不扎实的企业,不可能受益于六西格玛,改进应该是在稳定的工序,规范化的管理基础之上的,再次,要选择时机,如果企业正处于机制的变革或重要产品的开发的时期,无法集中精力去导人六西格玛,那么也不适合采用这种管理模式。归纳起来,就是企业要根据实际情况,讲求实效的导入六西格玛。

    周暐:从技术的角度寻找企业实施六西格玛的最佳时机。
    广义地说,六西格玛的理念和方法论是适合于所有企业的。但是从技术的角度,很多企业还没有进入实施六西格玛的最佳时机。这是因为是否实施六西格玛:
    首先,和现有的数据系统是否完善有关。

    众所周知,六西格玛的一个显著特征是“数据驱动的科学决策‘,所以建立完善的数据系统(包括采购、生产销售等环节)是进行量化分析的前提条件。如果忽略这个环节而直接推进六西格玛,到了测量阶段就会困难重重,寸步难行,无法体现六西格玛的强大威力_项目也就草草收场或者无疾而终。这也是很多企业在评估先上MES,ERP项目还是先上六西格玛项目时,最终决定还是先上MES、ERP项目的原因。

    其次,和核心业务有关。

    如果核心业务是劳动力/成本密集型的生产或服务流程,会大规模、重复性地进行,如半导体芯片制造,酒店入住登记等等,运用DMAIC方法论就很有效。如果核心业务是强调创新的科技研发工作,如新款手机、新款汽车等,运用DFSS方法论,成功的把握就会大大上升。但是,当核心业务是与最终客户密切相关的市场营销、销售工作时,相关的六西格玛理论指导和成功案例就会比较缺乏,不如用其他方法更有效一些。不过,这也是六西格玛正在发展的一个方向,相信会在不久的将来有所改变。
    再次,和所属的行业有关。

    说到行业,通常会有很多人以为六西格玛适合于高科技行业,而不适合于技术含量低的行业。其实这倒不是最关键的,笔者曾经亲历一家生产销售塑胶手套的民营企业也在推行六西格玛。更有说服力的是六西格玛适合于市场竞争充分的行业,如汽车,电子。日用化工等等,因为它们面临的成本压力,产品质量压力、售后服务压力都很大。由于政策保护等原因产生垄断的行业是不适合推行六西格玛的,因为它们的动力不足,即使做也是图个“锦上添花”,不需要“雪中送炭”。不过随着市场经济的逐步深入,这样的行业会越来越少了,也就是说,适用六西格玛的企业会越来越多。

    石山一雄:要把组织的高层领导设置为六西格玛的专职负责人。
    推进六西格玛管理,就要把组织的高层领导设置为六西格玛的专职负责人,和黑带一起开展活动,对成果负责。作为倡导人,企业高层不仅要在组织战略展开与六西格玛项目之间发挥纽带作用,同时还要选任和培养黑带,制定所管业务领域目标,并按照经营层的指示,根据所管业务领域的经营方针,展开重要课题。

    东芝以六西格玛为核心,实施三方面的变革:管理机制、业务结构、公司文化,并在DMADV的基础上提出DFACE(界定一聚焦一分析一创新一评估),强调实施适于自身特点的六西格玛设计。东芝的经验表明组织管理变革和领导力提升是相辅相成的,在任何组织里,管理变革和领导力提升都面临很大的挑战,在经济转型时期的中国企业难度更大,但是,面临国际化的激烈竞争,这个问题也更加重要和迫切。不少中国企业的实践也证明,没有高层的强有力的领导,任何管理方法和管理模式都将难以为继。不管是推行六西格玛还是精益生产卓越绩效模式,管理方法如果没有和管理变革与领导力提升相结合,就很难取得长期的,实质性的效果。

    苏秦:导入六西格玛关键在于企业如何认识和实施。
    六西格玛作为一种科学的管理系统方法,具有广泛的应用价值和适用性,其精髓就在于以顾客需求为导向,以质量度量和以数据事实作为管理依据,关注改进绩效,实施预防性管理,追求完美。基于这一点,可以说六西格玛适合于所有中国企业,关键就在于企业如何认识和实施六西格玛。但是由于中国一些企业在质量管理基础的不足,如产品和过程质量的定量测量和度量,统计质量控制的掌握不充分,体系管理实施中“人治”和“差不多”的习惯,导致了推行六西格玛流于形式和皮毛。因此,需要加强企业质量文化建设,掌握统计质量技术,同时将六西格玛的理念和方法论与中国企业具体实践结合,才有可能获得实际成效。

    邱模荣:六西格玛实施需要高层领导的支持、最优秀员工的参与、完善的配套制度。
    六西格玛适用于任何企业,其成功实施需要很多六西格玛之外的因素支撑,最重要的有三点高层领导的支持、最优秀员工的参与,完善的配套制度。

    作为一个连年高速增长的公司,与多数新兴企业一样,中兴也遇到了扩张过快,内部管理粗放,产品返修率高等问题。中兴并没有简单地增加维修人手和优化客服质量来解决问题,而是选择六西格玛的管理方法。希望能够对所有的管理和流程环节都量化处理,通过测试找出问题根源。

    在这一切过程中,量化最重要,因为成本历来被视为企业财务杠杆的重要支点。六西格玛让成本计算有财务依据,也就是靠“数据说话”——提高一条生产线的成品合格率,它会先量化原先流程基础上的财务模型,把设备、元器件、装卸、储运、订单以及服务这一切都计算出来。六西格玛管理的目标就是在改善质量和管理的过程中,拿出来的绝对是量化过的财务数据,而不是像过去那样“大幅度改善了管理”这样虚幻的预测。

    中兴通讯为顺利推动六西格玛所制订的相关支撑制度和配套措施更是值得中国企业借鉴:为了保证各级管理干部亲自参与,坚决执行,在大规模推进的初期(2002年),中兴通讯规定所有部门经理以上干部必须在一年内获得绿带资格,否则就地免职,六西格玛被纳入组织和员工的绩效考核,直接与年终的绩效奖金挂钩,获得黑带资格的员工将享有高级职称及对应待遇,并能取得晋升优先权,每年设立百万元奖金,用于奖励优秀六西格玛项目和团队:黑带资格定期复审,避免“终身制”:开发项目管理系统,更好地监控项目进展与相互协调;设立“六西格玛论坛”,供员工相互交流与经营共事……
 
 


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