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六西格玛培训
张驰专栏
浅谈精益六西格玛管理在中国企业的前景

发布时间:2017-11-10  来源:张驰   点击:

精益六西格玛管理在中国企业前景非常宏观。六西格玛管理是一种目前流行的管理工具,如果推广适当,可以为企业带来巨大的经济效益,在风靡中国的《杰克.韦尔奇自传》里,大多数企业知道了六西格玛的威力,以及韦尔奇及风暴雨式的推行方法。韦尔奇用这种方法一年为GE减少了超过10亿美元的成本。他说六西格玛是‘GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷’。
GE之后,越来也多的企业实施六西格玛并获得了成功,当然这并意味着他们已达到了六西格玛---迄今为止还没有一个企业敢说自己达到了六西格玛。这种追求完美的管理方法要求企业持续改进、永无停止。

中国企业对六西格玛是向往的,很多企业对于实施六西格玛首先产生的一个疑问就是:六西格玛应该怎么推,在中国推行六西格玛能达到类似国外的那种效果吗?

摩托罗拉大学校长闫晓珍说,六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于:
后者只是盯着某一些产品的质量改进,公司里可能会成立一些技能改进小组来改进,但这样一般不可能做大,不能推行到公司的整个体系当中去。能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来就是一个疑问。
六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个公司管理的体系当中,包括流程的再造和文化的改变。这要求是实施这种方法必须要自上而下,需要公司高层的支持和在企业内部倡导六西格玛管理文化。(整个管理层的支持要体现在人力资源、财务资源的配备以及跨部门的协调上。因此首先就要对领导层进行培训,统一思想。)

很多公司在实施六西格玛的时候,最高领导可能对六西格玛很重视,但其他高层和部门经理未必了解。他们觉得公司已经做了ISO9000,没有必要做六西格玛;或者认为六西格玛很神秘。因此,张驰老师认为,一开始最重要的不是培养几个黑带,而是统一领导层的意识。即使从一两个部门开始实施,也应该当对整个管理层进行培训,因为六西格玛强调跨部门的合作和文化的改变。

六西格玛在一些企业曾经做的轰轰烈烈,现在已经几乎陷入停顿。意味着持续改进螺旋上升永无停止,只有把六西格玛变成一种习惯,成为企业的DNA,深入到日常的活动中,才能真正的成功。

六西格玛管理在国内前景非常光明,每个产品都需要品质管理和改善,管理的要求也不断提高,所以品质管理水平则是现在注重的关键,国内产品制造和加工的市场向国外迅速发展壮大,品质是在国内外市场立足的关键。现今,习近平、李克强等国家领导都在强调加强质量管理,倡导质量文化,由此可见,六西格玛在国内发展的前景是非常宏观的。


在经济的快速发展下,六西格玛发展呈现出二大趋势:一是精益六西格玛,二是服务六西格玛。
一是精益六西格玛  

精益六西格玛,即精益生产与六西格玛的有机结合,是六西格玛研究中的热点。  

精益生产模式是在20世纪50年代,由丰田英二和他的伙伴大野耐一经过一系列的探索和实验,根据日本的国情,创造性地提出的发展日本民族汽车业的方法。如今,精益生产依然是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。

精益思想和浪费直接对立。所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的浪费现象,都是精益思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程,再到最后的销售,消除浪费的思想贯穿始终。

精益生产通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
从原理及特点上,可以看出两种方法具有很多共同点。一是同质性,尽管两者使用的语言不同,六西格玛是减少变异,而精益生产是减少浪费。实质上都是优化过程,为顾客创造价值。二是目标一致,都是顾客驱动下的持续改进,达到最小化成本损失近于零,最大化利润。三是采用跨职能团队主动发现问题。四是均以顾客的需求和价值为出发点,这为两者的结合提供了必要的基础。  

当然,无论从理论体系,还是从实际应用上来看,精益六西格玛还处于不断的发展和完善之中。

二是服务六西格玛  

虽然六西格玛源于对制造业的改进与控制,但它也适用于服务行业,如金融、宾馆、医疗、运输等等。这是因为服务并不单单指热情的服务态度和整洁的服务环境,更重要的是服务指标,如更短的服务周期,更少的客户等待时间,更小的服务错误等等。服务六西格玛仍然以客户为驱动点,但是基于服务业与制造业行业特征的不同,服务六西格玛更加聚焦于流程,是一种全过程的管理。根据服务质量的特性,服务六西格玛以改善服务质量指数等关键质量参数为目标,以DMAIC为系统方法测量并分析关键要素,以优质服务为手段实施持续改进和控制,达到减小波动、提高效率以及实现顾客的满意和忠诚。

这些相对于某个有形产品的规格来讲是软性的,但是同属于质量的范畴,同属于企业竞争力的重要因素。解决这些问题恰恰是六西格玛的拿手好戏,也是六西格玛所要致力完善化的。此外,广义的“服务”概念不仅指服务行业,也包括财务、人力资源、总务、供应链,甚至市场营销等诸多制造业内部的非直接生产部门,因为“服务质量量化”的概念可以贯彻到企业的“每个角落”。  
 
实施六西格玛管理的好处是显而易见的,概括而言,主要表现在以下几个方面:
 

(一)能够提升企业管理的能力
 
6σ管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
 
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“6σ管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
 
6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施6σ管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。
 
对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6σ革新,每年可提高一个σ水平,直到达到4.7σ,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后,再提高。水平需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。


(二)能够节约企业运营成本
 
对于企业而言,所有的不良晶要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明,一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施6σ管理的1987~1997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
 

(三)能够增加顾客价值
 
实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。
 
通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查,现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
 

(四)能够改进服务水平
 
由于6σ管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。
 
通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。
 

(五)能够形成积极向上的企业文化
 
在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。


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