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六西格玛培训
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CIO关:六西格玛 后ERP时代的商战利器1

发布时间:2009-12-05  来源:张弛咨询   点击:

20世纪70年代,美国通信市场受到高质量日本产品的冲击。当时,摩托罗拉虽然在美国寻呼机市场占据大部分市场,但其领导地位却日益受到日本企业的威胁。1979年,其首席执行官鲍勃·高尔文在“我们的质量糟糕透了”的疾呼下,开始大力推行六西格玛(它代表着质量水平,指100万次机会下不超过3.4个缺陷)。经过几年的实践努力,从面向制造能力的设计(DFM)培训项目到六西格玛设计方法(DFSS)在工程技术部门和其他部门实施,六西格玛在摩托罗拉全公司范围内得到广泛施行、推广。六西格玛产生的强大动力是摩托罗拉的质量改进目标由原来的每5年改进10倍提高到了100倍。因此,在1988年,摩托罗拉获得了美国政府颁发的马尔科姆·鲍德里奇国家质量大奖。从1987年到1997年的10年间,六西格玛让摩托罗拉的销售额增长了5倍,利润每年递增了20%。
  拉里·博西迪听到高尔文的六西格玛的故事时,正在为如何将联合信号真正集合成为一个整体,并迅速改变公司的执行力能力而踌躇。博西迪原来是通用电器的副总裁,联合信号公司是他1991年接手的由多个公司合并成立的公司。六西格玛成了博西迪改造联合信号的利器——各地的管理者、员工都在学习六西格玛的方法和工具后回到自己的岗位学以致用,解决实际问题,不仅是在改进质量方面,更在组织和企业文化变革方面。公司收益在6年内几乎翻了两倍——从1991年的3.42亿美元增长到了1997年的11.7亿美元。
  1995年夏天,通用电气因业务高速增长,出现产品质量问题,总裁杰克·韦尔奇再次遇到他的老朋友博西迪后,便开启了通用电气的六西格玛之旅。他希望将通用电气打造成六西格玛企业,作为他在2001年退休时留给通用电气的最宝贵的财富。在通用电气,六西格玛的作用被发挥到极致,同时六西格玛自身也得到了发展。当时,韦尔奇就将全球化、服务、六西格玛和电子商务定为通用电气的四大发展战略。在通用电气,六西格玛不再只是质量的控制和统计,而是一个将人事、财务与六西格玛结合在一起的、能彻底转变一个公司的管理系统。它首创了冠军、黑带大师、黑带、绿带的培训师资格及体系,以通用电气自己的方式,推进六西格玛。
  除了他们,世界上还有哪些企业实施了六西格玛的企业,就能了解它拥有怎样的魔力:福特、杜邦、东芝、三星、西门子、爱立信、花期银行、英特尔、微软……
  而中国的企业家大多是在韦尔奇2001年退休后的那本自传里接触到六西格玛的。联想、中兴、宝钢、格兰仕、澳柯玛、海尔、春兰、TCL、太钢、济钢等少数企业开始尝试实施六西格玛。总的来说,当前中国企业对于六西格玛的认识和实践还处于探索阶段,有的企业比较成功地实施了六西格玛;而也有企业,由于照搬国际套路,在实施过程中出现了水土不服的种种症状。
  其实,随着时间车轮的前行,我国企业的技术基础和管理水平都在不断攀升,也呈现出不少具有国际先进管理水平的企业。这些企业一般都已经上线实施了ERP或其他管理系统,但是它们发现原来以为是没有采用先进技术系统支持生产、管理的问题,现在在系统上线应用后,企业的运营管理水平并没有像预期那样有那么大的提升。
  企业实施完ERP后,怎样进行ERP的深入应用?相关专家指出,ERP系统的深入应用应该是考虑如何将数据转变成信息。当把各种各样的数据放到数据库,数据库越来越庞大,IT的投入越来越多的时候,我们不禁要问:原来是要向系统要效益,系统上线后,效益的下一步提升该向谁要?

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