推行精益六西格玛需要避免哪些误区

上一篇为大家讲解了“选择精益六西格玛项目需要哪些事项”，那么，有了好的项目之后，还有一些问题需要我们注意的。如何将六西格玛与精益生产完美结合，从而推动项目的发展？推行精益六西格玛需要避免哪些误区？

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

推行精益六西格玛需要避免哪些误区？

1. 没有将精益六西格玛与战略链接很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿带的数量， 培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程 的关注点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。
2. 公司高层（老板，CEO）过度授权，高层轻视了自己在实施精益-六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任， 以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟，高 层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
3. 没有形成精益六西格玛人才发展通道 从公司的绩效考核，到人员晋升通道，都没有形成激励精益-六西格玛人才辈出的局面。任何流 程，归根结底都是人来实现的，精益-六西格玛更需要有软性技巧与技术技巧的人才，不论是公 司内部培养还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，就难以让他们释放全部的能力 为这个创造价值的过程去奋斗。
4. 注重项目结果，却忽视流程能力的提高 项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。但是，公司的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以，项目的成效能否固化 到相应的运作流程上，是公司推行精益六西格玛面临的巨大挑战。
5. 精益六西格玛团队得到的授权不够 公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益-六西格玛推行人员没有 充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程 的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。
6. 财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识 项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的财务账目上。否则，如果效益计算是各项目组自 行核算的，与公司财务账目对应不上，就只能使项目组的自说自话。