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推行六西格玛管理(6sigma)常见的障碍有哪些

发布时间:2012-09-24  来源:seven   点击:

六西格玛管理是一项高回报率的投资项目,很多企业仅仅看到了实施六西格玛管理(6sigma)的价值,我国三资企业或部分国有大中型企业掀起了推行六西格玛的热潮。值得提出注意的是,企业在推行六西格玛管理(6sigma)时需要对这个管理项目有一定的了解和思想准备。比如说,推行六西格玛管理(6sigma)常见的障碍有哪些?下面,为您做一个简单的分析。

  1. 缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择 。
    六西格玛管理(6sigma)是科学和严谨的方法,在流程改善方法论的同时,运用了大量统计工具。不太可能"自学成才",在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。 六西格玛管理(6sigma)项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报:一是财务回报,使前期的花费变成了投资。(如果没有财务回报,前期花费不论多少只能是属于费用,列入成本);二是为企业培养组织内部的流程管理人才。因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛管理(6sigma)前期最关键的工作。  
  2. 缺少激励机制 。
    企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下,六西格玛管理(6sigma)专业人才奇缺,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带,然而他们没有得到充分的重视或重用,使他们看不到希望,人才流失就会成为必然。
  3. 只有推动与没有拉动
    根据现代科学管理方法,要求将公司的整体经营目标分解到各个部门,进而具体到每个人,即目标管理,以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说,每个人和每个部门的绩效指标都达到要求,公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标,往往就需要有科学的、开拓创新的方法,将流程合理化,以提高效率、降低成本。以这种需?拉动"六西格玛管理(6sigma)实施才能将被动执行变成积极主动的行为,否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
  4. 评审与授权不足。
    实施六西格玛管理(6sigma)不是喊口号或者搞运动,需要实际的效果,仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中,BB、GB们会遇到许多问题,比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由Champion(执行主席)来完成的,没有不成功的BB、GB,只有不成功的Champion(执行主席)。
  5. 缺乏财务支持和科学的财务评估 。
    六西格玛管理(6sigma)活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
    效益评估容易产生两种误区:过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认,打击了BB、GB的改善活动积极性,使他们没有成就感,失去持续改善的动力;过于宽松的结果是片面夸大六西格玛管理(6sigma)的效果,失去真实性。此外,财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认,改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果,白白浪费了人力、物力和财力。
  6. 只关注节流,忽略开源 。
    六西格玛管理(6sigma)活动的另一个误区是只关注"节流",而忽视了"开源"。众所周知,六西格玛管理(6sigma)要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响,人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加,为了找质量与成本的平衡点,无须追求六西格玛管理(6sigma),三西格玛或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少,质量成本COPQ会大幅度地下降,因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说,即使有一些资金的投入,如果能够带来更多的效益,远远超过初期投入,又何必固守"节流"呢?
  7. 来自部门间的壁垒或人为抵触 。
    众所周知,六西格玛管理(6sigma)的实施不仅局限于质量部门,而是自上而下,在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的,因为常常会触及到个别人的利益,比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒,更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生,提高人员的认识,强调改革的目的性变得更重要。
  8. 形式主义或者仅仅使用六西格玛管理(6sigma)的一些工具 。
    目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性,也听说过六西格玛管理(6sigma)方法在GE公司得到很好地发挥和运用,帮助企业达到突破性的效果。于是当作又一次的质量运动,跟风似地上了六西格玛管理。但是由于对六西格玛管理(6sigma)理念和推进方法缺乏必要的认识,六西格玛管理活动成为质量部门的工作,针对局部的问题用六西格玛管理工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好,于是认为六西格玛管理不适合自己公司,又再追寻另一条途径。

 


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