张驰咨询可提供的六西格玛咨询服务

客户类别	张驰咨询六西格玛服务项目	备注
制造业	六西格玛黑带（BB）/绿带(GB)培训/项目咨询	适用于300人以上，3亿元以上年营业额企业
	精益六西格玛黑带(BB)/绿带(GB)培训/项目咨询	适用于300人以上，3亿元以上年营业额企业
	六西格玛设计黑带(BB)/绿带(GB)培训/项目咨询	适用于研发导向型企业
	快捷六西格玛改善士培养	适用于各类中小制造企业
	六西格玛倡导者培训	适用于各类推行六西格玛的企业
服务业	服务业六西格玛黑带(GB)培训/项目咨询	适用于300人以上，2亿元以上年营业额企业
	服务业六西格玛绿带(GB)培训/项目咨询	适用于300人以上，2亿元以上年营业额企业
	六西格玛服务设计咨询	适用于300人以上，2亿元以上年营业额企业
	六西格玛倡导者培训	适用于各类推行六西格玛的企业

六西格玛源于制造业，目前应用最深入广泛的也是在制造业。制造业特点是流程节点清晰，业务标准化程度高，数据基础好，流程复杂，问题难度等级高，影响变量众多且可控程度高，有形产品的质量提升客观可衡量。这是六西格玛在制造业推广的基础。制造业通过实施六西格玛管理可以迅速解决一批长期困扰企业的重大问题，获取可观的财务节约，培养一批掌握先进理念方法的管理技术骨干。使企业短期内获得"点石成金的能力"。进入大数据时代和智能制造时代，六西格玛的数据挖掘能力是制造业挖掘客户潜在需求、抓住市场机会、在竞争加剧环境下通过管理创新立于不败之地的致胜法宝。

六西格玛管理为何能够赢得越来越多企业的青睐，张驰咨询结合20年企业六西格玛咨询经验，总结出以下几条：

• 六西格玛（Six Sigma,6σ）用数学方法求得复杂工程和管理问题的最优解，使企业获得"比较优势"，实现快速进化。
• 从企业经营层面上，六西格玛能够通过大数据分析洞悉产业本质和客户明确的尤其是潜在的需求，预测大趋势，为制定创新战略提供支持和依据。
• 从流程优化层面上，六西格玛通过数据比较找到流程短板，通过数据收集了解短板的现状，通过数据挖掘找到导致问题的根本原因，通过数据建模找到最佳解决方案，最后通过数据监控优化后的流程。这种优化最终体现在巨额财务回报上。
• 在学习成长层面上，六西格玛为企业培养一批具备数据挖掘能力、能够持续思考和学习的企业管理和技术精英。从而使企业具备强大的持续竞争优势。

六西格玛的方法论的本质在于通过数据挖掘寻找"变异"规律，通过减肥、纠偏和降噪来多、快、好、省的实现企业运营绩效的最优化，使企业获取超越对手的盈利能力。

1995年GE公司开始实施六西格玛并获得巨大成功后，时任CEO Jack Welch将六西格玛定位为GE企业战略之一，在GE全面实施，GE率先将六西格玛管理应用于金融服务和传媒服务领域的突破性流程优化，从此，六西格玛在服务业的应用领域逐步扩展到银行、酒店、学校、医院、金融证券、保险、商业、电力、物流、旅业、餐饮、机场、通讯、互联网服务、房地产、政府机构等各个领域，为这些领域的推行企业带来竞争优势。进入二十一世纪后，随着互联网经济的蓬勃发展和由此带来的对传统服务业的冲击，国内服务企业对管理创新的诉求空前提高，银行、通讯服务、航空公司、机场、酒店、物流、电子商务、餐饮、电力、证券、保险公司、房地产等行业的头部企业开始关注并导入六西格玛管理，进入数字经济时代后，服务企业面临的不确定性激增，有创新精神的服务企业纷纷导入六西格玛管理咨询，以变求进。

服务业推行六西格玛管理是通过设计和监控服务流程全过程，对流程进行优化与重新设计，并把流程波动降到最低，使企业可以做到服务质量与效率兼顾，同时服务成本最低、服务周期最短，最终实现利润最大化和良好的客户体验。

服务具有无形性、实时性、易逝性、顾客参与性、质量差异性等五大特征，服务过程较难量化评估。从六西格玛管理角度看服务流程具备以下特点：

• 服务业前台服务直接接触客户，客户对实时服务体验要求更高。
• 服务业客户间对服务要求差异很大，需要在流程设计上考虑足够的容错能力。
• 服务业不确定性事件和突发事件要求企业设计危机处理流程。
• 服务业对流程设计的要求高，流程差异可能导致客户体验出现极大偏差。

由于服务流程与制造流程的特点不同，服务业六西格玛的实施模式与制造业有显著的差异。服务业的六西格玛实施应该按照设置服务质量衡量要素（D)、测评服务差距(M)、分析优化区域和项目(A)、服务过程优化和再设计(D/I)、服务流程验证(V/C)的逻辑实施。

服务业解决问题时所应用的工具与制造业也有所区别。比如，服务业六西格玛较少用到统计学方面的假设检验、实验设计（DOE）等复杂工具，而侧重于客户需求挖掘、问卷调查、多变量比较和价值流分析，注重流程分析及流程再造等研究。终极目标在于优化或完善服务流程，使其更加顺畅和高效，并提升客户体验。服务业因为管理量化程度较制造业落后，产品复杂程度也较低，应用六西格玛的改进空间更大。

• 客户体验更好。
• 运营效率提升。
• 业务差错率10倍的降低。
• 运营成本显著降低。
• 通过流程优化使标准化程度提升、波动降低、柔性提升、抗风险能力提升。
• 从人治到"法"治。
• 建立各环节大数据，便于分析问题和快速提升。
• 快速提升员工能力。
• 获取竞争优势，能更迅速的应对外界变化。
• 赢得客户尊重，成为经营管理标杆、管理实践输出者。

研究表明:产品成本的(70～80)％是由产品的开发设计阶段决定的。产品一经定型并投入批量生产，再要大幅度地降低成本是比较困难的，除非重新更改设计，但是投产后的设计更改，又会带来工艺、协作和生产组织工作上的一系列变动，造成原有生产能力和资金利用上的巨大损失。因此，设计上的浪费是最大的浪费!六西格玛作为一种过程改进方法论，一般遵循的是DMAIC思路。想在新产品引入中继续尝试和验证"六西格玛改进"将遭遇两个障碍：第一，没有什么可以度量，因为是"新产品"；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。在这种情况下"六西格玛改进"就难以满足新的要求，于是"六西格玛设计（Design For Six Sigma，简称DFSS）"就应运而生。

自1997年GE公司率先在新产品开发中应用六西格玛设计方法，越来越多世界级企业竞相效仿。三星、奔驰、西门子、希捷、富士施乐、辉瑞制药、3M等公司应用六西格玛设计进行产品开发，国内企业中，中国航天科技集团、信利半导体、大族激光、陕汽集团、江淮集团、中鼎橡塑等越来越多的公司导入六西格玛设计进行新产品开发并获得技术和商业上的成功。

六西格玛设计(DFSS)与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。

六西格玛设计广泛应用于新产品开发、新流程规划设计和服务流程设计。

• 通过六西格玛设计迅速推出广受市场欢迎的新产品。
• 降低开发周期30%-40%。
• 提升新产品开发一次成功率，大幅降低开发成本和商业化成本。
• 提升企业产品竞争力。
• 锻炼研发队伍。
• 优化研发流程。

精益生产(Lean Production)是对丰田生产方式的美誉；追求将价值链每个环节浪费降到最低，提升流动速度，提升品质。六西格玛（Six Sigma）则是起源于美国摩托罗拉公司的一套管理方法；追求从客户需求出发，重塑整个价值链，使其价值最大化。精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论，同时关注消除浪费和降低变异。

企业经营运作中，常常会遇到"效率"问题，也会遇到"质量"问题，也有"效率"与"质量"交织在一起的问题。但在许多企业推行改善工作时，首先推行精益生产，解决常见的"效率"问题；然后推行六西格玛，解决"质量"问题。这样一来，重复的改善组织会导致资源冲突或浪费，效率损耗反而加大，这与改善的目标背道而驰。原因在于精益生产和六西格玛推行工作因各自关注重点不同便形成了"两张皮"。

单纯推行精益生产能通过识别流程环节中的浪费，并快速消除浪费，但其改善效果不稳定，波动较大；单纯推行六西格玛能很好的基于流程，使过程变异问题得到根治，但改善周期长，不能确保快速、灵活、持续的过程改进。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如，控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的"综合性"复杂问题。

• 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
• 减少在制品数量、减少库存、降低成本；
• 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
• 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
• 提高顾客满意度、提高市场占有率。