如果在整个企业部署流程管理，为了确保子流程同高级流程相统一，很重要的一点就是通过不同层次的流程将尺度和流程目标相结合。例如，如果业务处理周期是完成指令流程的一个关键性的测试标准，那么从每个子流程来看，业务处理周期尺度应该是流程管理图的一部分，每个子流程是整个流程的一部分。同样地，如果整个流程目标的缺陷率是低于百分之五十，次目标需要分解到每个子流程目标里。尺度同意可能是一项复杂的任务，通常需要有序的部署，也就是每个第一级流程管理表都是在开始子流程之前完成的，用最高级流程确定的关键尺度作为较次级流程管理系统设计的参数。
二、典型的问题
1. 执行流程管理的努力可能会因为一下原因而失败
2. 没有全面了解或准确定义客户需求和企业战略
3. 系统没有清楚显示流程绩效和财务成果之间的关系
4. 组织之间的冲突未能解决
5. 流程所有者缺乏经验或权威来推动流程绩效的改进
6. 公司不能以实施为基础做出决策
7. 流程管理团队没有权利改变流程
8. 有限的预算和资源在领导者失去兴趣之前使系统得不到发展
9. 没有将尺度与奖励极值结合起来，是的流程所有者软弱无力
三、结论
流程管理是发展以下内容的机制：
1．在企业战略目标和达到目标所需的具体的流程绩效之间清晰的界限。
2．达到和保持竞争优势所需要的性能水平，评估企业流程绩效所需的测量系统
3．独立的和跨职能部门流程所有权，以及流程绩效评估、报告和改善做出解释。
流程管理通常需要公司文化做出改变，这样，整个公司上下都要承诺保证流程管理的成功，自身领导应该追踪流程的进展，积极与每个流程所有者商讨流程图的定义，流程尺度的设立，尺度与企业业绩水平的联系。他们最后还要讨论流程的实施问题。流程管理只有在较低级流程所有者在其级别范围内控制、解决事情，提出他们控制不了的问题时（例如由上而下的评审）才有效。企业的目标是从上到下的，但是绩效改善确是从下向上的。
流程管理从整体上帮助公司变得更理性，它还建立了对企业的学习非常重要的反馈循环，把流程管理系统与六西格玛方法结合在一起的企业在市场会更有竞争力，更容易取得成功。
