知识转移
实施六西格玛战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广。让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。
此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨千力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到六西格玛(6sigma)战略的实施之中。
过 渡
具体实施六西格玛(6sigma)战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的六西格玛(6sigma)流程改造项目过渡成为六西格玛(6sigma)的行为、规范和文化。从个别的六西格玛(6sigma)项目做起，扩大到上百，甚至上千个六西格玛(6sigma)项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是六西格玛(6sigma)文化，六西格玛(6sigma)就是企业组织的DNA,所有的语言、行为都要按照六西格玛(6sigma)的方式来进行。
经过过渡阶段之后，公司就成为六西格玛(6sigma)水平的公司，并将具有六西格玛(6sigma)公司所特有的企业文化特征:追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竟争意识。
需要注意的是，现实中存在对实施六西格玛(6sigma)的错误理解:培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深人一步地全面推行六西格玛(6sigma)了。
实施六西格玛(6sigma)的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。
