暂且抛开六西格玛管理体系不谈，单单从数学上来讲，我们知道西格玛，他是一种界定误差的标准，在偏差按正态分布的质量管理中，Sigma是正态分布的方差。
在评估制造能力时，sigma是制程能力的规范限，在标准正态分布的函数下，1 sigma的制程能力为68.27%的合格品率，6 sigma达到99.9999998%，或小于2ppm的不合格品能力。
与六西格玛密切相关的是Cp（过程能力），Cp＝T/6sigma，T是技术公差的幅度，因此6sigma管理转变为改善Cp的管理，使Cp即达到6sigma能力，又不至于过分。
六西格玛管理流程DMAE或DMAIC的每个步骤都需要定量化，在产品制造中，这些指标都是客观的，可实现的。
六西格玛用于绩效管理，与其说是实证的科学管理，不如说是务虚的文化战略，六西格玛绩效管理的最辉煌战术是“末位淘汰”，给炒鱿鱼也配上科学管理的味道。
最早实行六西格玛的三大汽车公司，如今也靠纳税人的钱来拯救过活，六西格玛绩效管理也没有使其避免危机，六西格玛还是回归降低产品不良品率的具体应用更实际，绩效管理或者将其万能化的应用，显然是一种企业文化，不是管理方法。
