领先金融服务组织实施六西格玛培训的成功故事
现在让我们看一些金融服务组织，它们一直像迈克尔·哈默所建议的那样去做，从六西格玛、精益方法和业务流程管理工作中取得了成功。
事实上写书时，我们知道有50多家金融服务与保险业组织，它们应用精益与六西格玛培训方法、工具和技术来改进业务流程。
我们在这里将要讲述的故事所涉及的组织既有早期采用者，又有快速追随者。它们既有全球性组织，也有仅在美国、英国和新加坡经营的金融服务组织，还有不同行业的组织。
美国银行；
摩根大通；
美国运通；
全美金融公司；
新加坡发展银行；
玛莎金融；
按资产排名，美国银行是美国的第二大银行（仅次于花旗银行）。它拥有最广泛的分支网络，营业网点超过5800家。美国银行通过选择性的收购而不断壮大，例如2004年它收购了富利波士顿金融公司，2006年初它又收购了信用卡巨头美信银行。
美国银行是全公司范围内实施六西格玛计划最著名的金融服务组织之一，而且它对自己的行动毫不讳言。银行将Hoshin3计划、Kanri管理与六西格玛努力进行独特融合，使它在争取卓越业务流程的金融服务组织中名列前茅。
作为一项由首席执行官肯·列维斯支持的公司行动，美国银行于2001年开始六西格玛的旅行（从那时起，CEO肯·列维斯就一直是一位杰出的项目主办人）。在我们看来，肯·列维斯对银行六西格玛努力所做的最有见地的评论之一是：
制造流程与银行业务中的六西格玛之间有天壤之别。我们发现公司里有许多流程......从客户角度端到端地考虑流程并且解决客户需要，我们才能显著地改进我们的流程。
对要“从客户角度端到端地”考虑银行流程的理解正是给美国银行带来显著效益的关键驱动因素之一。在肯·列维斯给股东的银行年度报告中记录并且经常介绍这些显著效益。
在2003年度的股东报告中，列维斯说：
自从开始开展六西格玛努力以来不到3年的时间，我们节省了数亿美元的开支，缩短了公司多方面的周期时间达50%甚至更多，并把10分制满意的9分或10分的顾客比例从41%提高到50%多，差不多增加了250万名顾客。
在2004年度股东报告中，他对银行成功地应用六西格玛培训方法、工具和技术来帮助推动富利波士顿金融公司的兼并过渡流程进行了评论。据我们所知，这是那样的方法在兼并过渡中的首次应用，而且按肯·列维斯的评论，它似乎带来了相当的价值。
兼并过渡流程（指美国银行对富利波士顿金融公司的收购）本身，无保留地说，这是我平生所见过最平稳和最快速的一次。从一开始，我们严格按照规范的六西格玛方法，计划并执行这个过渡以及所有相关项目，一路改进流程，推动降低成本以及提高质量和生产力。
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