“我们很快就明白了这样一个道理:如果能够控制偏差,我们就能使各部件和流程顺利运行,并达到每百万次只有3.4次出错率的结果,或者说达到六西格玛水平。我们的员工创造了这个名词,六西格玛就这样叫开了。六西格玛是一种简略说法，它用来说明:如果能够控制偏差,你就能获得卓越的成效。”
(访摩托罗拉荣誉主席Robert Galvin）
20世纪80年代中期,摩托罗拉率先提出了六西格玛这一概念,Robert Galvin是当时摩托罗拉的总裁。许多人将六西格玛管理的出现归功于已故的Bill Smith。Smith是摩托罗拉通信部的高级工程师和科学家,他发现,摩托罗拉的最终产品测试未能检测出公司当时出现的较高的系统出错率,他认为其原因可能是系统复杂性的不断提高以及由此产生的较高的出错率,并得出这样的结论:摩托罗拉需要达到较高水平的内部质量标准:他将这一想法告诉了当时的首席执行官Bob Galvin(即Robert Galvin),并说服他将六西格玛设定为一个质量目标,为质量设定高目标。Smith观察整个流程的可靠性(由间隔时间与出错率之比来衡量)和质量(由流程可变性和缺陷率衡量)的视角都是崭新的: 摩托罗拉一直是生产效率和质量领域的开路先锋:20世纪80年代,摩托罗拉一直是许多专家讲授质量和生产效率提高课程的场所。这些专家包括JosephM,Juran、Dorian Shainin(我们在Rath&Strong的同事)、田口幺·(GenichiTaguchi)、EliyahuGoldratt 研究院现任院长兼《六西格玛:使世界顶级公叼发生革命性变化的突破性管理战略》的 合著者MikelHarry,参加学习了其中一些课程,在这些专家思想的启发下,他为摩托罗拉的政府电子学部设计了一套课程,包括朱兰(Juran)的质量旅程和统计流程控制Shainin的高级诊断工具和计划实验。
其后,哈利(Harry)与Smith一起研究六西格玛管理举措.哈利执掌摩托罗拉的六西格玛学院,之后他创建了自己的公司,专门研究这一课题。哈利与Smith最初的六西格玛体系包括统计流程控制、高级诊断工具和计划实验,后来又加入了生产可能性(产品性能和产品复杂性)设计,通过各种项目改进质量并将质量管理与公司业绩相联系摩托罗拉提出并成功实施了六西格玛,不但助其实现了1981年Galvin设定的将质量提高10倍的目标,而且使之于1989年荣获肖鲍得里奇国家质量管理奖。根据Galvin 的开放政策,以及鲍得里奇质量奖所带来的利益.摩托罗拉开始广泛地与人分享六西格玛制度的具体细节20世纪90年代中期, Alliedsignal的拉里·博西迪( Larry Bossidy)和通用电气的杰克·书尔奇从六西格玛中找到一条公司文化变革之路,并且节约了大量成本。1998年《商业周刊》报道,通用电气因为采用六西格玛节省了33亿美元,这个数目是韦尔奇先前估计的两倍、这篇文章发表后、人们开始对六西格玛产生浓厚兴趣、随着通用电气采川六西格玛的不断成功以及韦尔奇的演讲和书籍的推出,人们对六西格玛培训的兴趣也与日俱增。
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