为什么说很多实施六西格玛培训的企业都走偏了
2022-12-09 张驰 次 约 5 分钟
目前很多企业在推行六西格玛培训的时候会出现走偏的现象，走偏主要表现在哪里呢?下面我来具体解释一下：
国内的推行六西格玛培训的企业越来越多，从结果来看，推行的成果给各企业带来的效果还是有比较大的差异。有些企业推行了几年的六西格玛培训，企业的整个业绩报表、财务收入状况，以及质量状况都有比较好的表现，显然包括回报率和盈利能力，员工解决问题的能力显著提高。大多数企业推行六西格玛培训几年之后，并没有实质性的改变，有些问题可能看起来解决了，比如一些质量问题、质量缺陷、成本的降低或者库存的减少，效率的提升，会有或多或少的变化。但如果从整体财务报表或者整体经营状况来看，从宏观之上看，并没有明显的改善。我说他们走偏了，究其原因，主要有两个方面。
第一个方面是，他们在选择项目的时候，看起来做了很多项目，几十上百个项目，但是这些项目和公司运营的痛点，或者说公司发展战略性之间没有明明显的关联性。在做项目时看着解决的都是一些工作中比较小的问题，从公司运营的角度来看，并不是一个明显的缺点，整体运营能力并没有得到质的提高，也就是说在六西格玛项目的选择方面，这个问题并没有得到很好的解决。
第二个方面与第一个有些关系，即在人才培养方面，六西格玛的定位是什么?培养工程师，很多公司都是这样，派一些技术人员和工程师出去，因为什么?比如公司的总经理或者老板，他们认为还有更重要的事情，比如他要融资，他要见客户，还有他要谈订单，他们认为这些东西很有价值，当然这没错。他们认为解决问题是工程师的工作，是工程师的工作，工程师应该把工作做好。但六西格玛所追求的是一种自上而下的设计，它把对公司发展影响最大的少数人聚集在一起。一般情况之下，即使是老板本人，他也要接受六西格玛的概念和六西格玛的这些方法和工具。因为什么?比如说，如果老板还没有掌握这个东西，他的观念本身还是传统的，或者是有缺陷的，或者是在某些方面还不够深入。但是工程师明白，工程师没有决策权，他说的话不算数。老板的思维还是羊的思维，但培养工程师当狮子有什么用呢?一只羊领着一群狮子漫无目的地乱走，是不可能到达终点的，达不到最终的理想的彼岸。
那么在选人方面，我的观点是老板和副总裁必须首先接受这种倡导者培训，他们必须首先了解六西格玛。首先，必须知道六西格玛的概念，战略逻辑，施流程，把这些东西以及自己的角色，领导者需要了解。其次是部门经理级别的人，我们张驰咨询一直也是这么做的。如果我们培训人，我们优先培训谁?优先培养的就是经理级的人物，把他们培养成黑带、绿带。为什么呢?他们的位置就在这里，他们有决策权，至少是部门的决策权。他们会知道什么是重要的，什么是关键点，以及如何追根溯源，他有了这样的思考，尝到了好处之后，就像一盏灯，在高处他的辐射面就比较广。他手下的工程师和员工自然会向他们学习，，基于流程去思考，基于数据去决策，基于事实去决策。所以说先把他们培养起来，副总裁级别的管理人员，然后培养工程师、技术人员和班组长，从黑带到绿带再到黄带，把员工培训到黄带，这样就顺理成章了。
上面已经分析了两个偏差方向，那怎么纠正走偏方向?如上所述，一个是选项，另一个是选人?选项方面，要请专业的咨询机构来协助他们，把公司的战略和项目联系起来，让战略得到执行，并让每一个项目准确地支持公司的战略，这就相当于一个链条，而这个链条就是公司的战略。在人员选拔方面，如上所述，他们是关键少数。金字塔的中上部顶部先进行倡导者培训，统一领导的思想，然后进行副总裁级和部门经理级人员培训，将部门经理级人员培养成黑带，他们掌握了后，就会往下走，逐渐从上到下，再到工程师。
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张驰老师常说，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
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