六西格玛培训是一种提高企业管理水平的方法，但其在企业中的成功率可能不到50%。这主要是因为六西格玛培训的推行需要很多前提条件，而企业在很多时候难以解决这些矛盾。以下是一些主要的矛盾：
矛盾一：组织上的矛盾
很多企业推行六西格玛是由质量部门或持续改进部门发起的，而老板在初期可能不会反对，甚至会提供一些资源支持。然而，当真正推行起来时，老板可能不再关心，对过程和结果都采取放任态度。这导致了组织内部的意见分歧，有些人努力推行，有些人则持怀疑态度。这种组织上的矛盾对六西格玛的推行构成了重大障碍。
矛盾二：工作方式的矛盾
目前的企业管理都很紧张，人力也都很紧。而上下级之间的会议也非常频繁。短期改进和六西格玛长期改进在资源投入上产生矛盾。由于管理人员每天忙于具体的异常处理以及各种报告，他们可能无法将眼光放在需要数月才能结案的六西格玛项目上，培训出勤也无法保证。项目进度及质量更是难以保障。忙碌是一种常见的顽疾，对六西格玛的推行构成了挑战。
矛盾三：粗放式管理与六西格玛以数据为基础的精神之间的矛盾
许多企业的数据搜集都不完整，甚至不是很真实，这给六西格玛培训项目的推进带来了很大困难。项目成员需要在数据真实性验证和数据整理收集方面花费大量精力。信息基础不完善是六西格玛推行的另一个障碍。
矛盾四：项目组长与项目成员之间的利益分配的矛盾
在六西格玛推行过程中，经常会出现重组长、轻组员的情况。组长通常会接受绿带或黑带认证，并得到更多的发表文章、内部奖励、以及被认可的机会。而组员们通常是被动接受，导致大多数项目组长孤军奋战。情况好一点的是选择自己的下属作为组员。六西格玛团队的管理是推行中的一大难题。
矛盾五：形式和实际效果之间的矛盾
六西格玛培训推行需要成熟的体系及制度作为保障，但当制度太严格的时候，六西格玛就会变成流于形式的应付；当制度太松的时候，六西格玛就会被放在一边没有效果。而产生这种情况的原因在于，初期六西格玛项目选择和领导的目标及指标之间的关系不是十分密切。如何让六西格玛项目和项目负责人领导的指标紧密结合是需要十分重视的问题。
为了成功推行六西格玛管理咨询，企业需要解决上述矛盾，确保六西格玛培训成为一种有效的改进工具。通过制定明确的战略目标、建立强大的支持体系、合理分配资源、培养良好的团队文化等措施，可以更好地实施六西格玛管理咨询，提升企业管理水平。
