我帮2000多家企业选过六西格玛咨询公司，最后发现选错的都有一个通病

2017年冬天，我接到一个电话。

打电话的是广东一家做汽车线束的企业质量副总，姓陈。他说他们公司刚叫停了一个做了8个月的六西格玛项目，4个黑带项目只做完了1个，还做得半半拉拉。老板很生气，说六西格玛是骗人的东西，以后谁也不许再提。

陈总说：“我觉得不是六西格玛的问题，是我们选错了咨询公司。但我不确定，想请你帮我们复盘一下。”

我去了。看了项目资料，跟团队成员聊了，跟那个咨询公司的顾问也聊了。最后我得出一个结论，这个结论后来我在无数个企业身上反复验证，到今天我越来越确信它是真的：

选错六西格玛咨询公司的企业，几乎都犯了同一个错误——它们在选“课程”，不在选“结果”。

这句话听起来像废话，但我接下来要讲的事，会让你明白为什么这不是废话，为什么这个看似微小的认知偏差，能让一家企业折腾8个月最后什么都没拿到。

一、陈总的故事：一家企业是怎么把一次六西格玛导入做砸的

先说陈总他们是怎么选的咨询公司。

当时有三家候选。A家方案里重点讲的是项目辅导流程——每周几次现场指导，每个阶段怎么评审，项目卡住了怎么处理。B家方案里重点讲的是课程体系——多少天培训，讲哪些模块，用什么教材。C家方案里重点讲的是认证——包过CAQ考试，不过退款。

陈总他们选了B家。

理由很充分：B家的课程体系最完整，培训模块从定义阶段到控制阶段全覆盖，教材是自编的，看着很专业。价格也合适。

问题出在哪？

培训阶段一切顺利。学员上了课，考试全部通过，满意度评分很高。B家的顾问讲课水平确实不错，案例丰富，互动多，学员都说“学到了很多”。

然后进入项目阶段。

第一个月，学员各自选了课题，开始做项目。B家的顾问一个月来一次，每次一天，看看PPT，提提意见，走了。

第二个月，问题开始冒出来。有个学员做的是降低端子压接不良率的项目，测量阶段需要收集压接拉力的数据，但产线上现有的检测设备精度不够，需要借实验室的设备来测。他不知道怎么协调实验室的时间，问顾问，顾问说“你跟实验室商量一下”。他去了，实验室说排不上，要等两个月。

项目卡住了。

另一个学员做的是缩短交付周期的项目，需要采购部门配合提供供应商交期数据。采购部门说“这是我们的内部数据，不方便给”。他问顾问怎么办，顾问说“你跟你们领导反映一下”。他反映了，领导说“你去跟采购谈”。他去了，采购还是不给。

项目也卡住了。

4个项目，3个在第二个月就卡住了。卡住的原因各不相同，但本质一样：学员遇到了课堂上学不到的问题——跨部门协调、资源争取、数据获取——这些问题不是靠统计工具能解决的，需要有人帮他们打通关节、找到变通方案、在关键节点做出正确判断。

但顾问一个月才来一次，每次一天。他根本不知道项目卡在哪里，更谈不上帮学员突破瓶颈。

到第六个月，4个项目只有1个勉强做到了改进阶段，其余3个全部停滞。老板叫停了整个项目。算总账，咨询费加上20个学员脱产培训的工时成本、项目期间耽误的正常生产、还有两个半途而废的项目造成的物料和产能浪费，企业的实际损失远不止账面那点咨询费。

陈总后来跟我说了一句话，我记到现在：“培训的时候觉得什么都学到了，做项目的时候发现什么都不会。”

这就是“选课程”和“选结果”的区别。

二、为什么80%的企业都在选“课程”而不是选“结果”

陈总不是个例。我后来复盘了很多选错咨询公司的案例，发现一个规律：企业在选型的时候，天然倾向于比较“看得见的东西”，而忽略“看不见的东西”。

什么是看得见的？课程大纲、培训天数、教材质量、讲师资历、认证通过率、价格。这些东西可以列在方案里、写在PPT上、做成对比表，一目了然。

什么是看不见的？项目辅导的频率和深度、顾问面对突发问题的应对能力、跨部门协调的支持力度、项目选择是否合理、数据不够的时候怎么办、推不动的时候怎么办。这些东西没法写在方案里，因为它们是动态的、情境化的、需要实战经验才能应对的。

打个比方。你给孩子选学校，如果只看课程表、教材、教室硬件、学费——你选的可能是一所课程很丰富但老师不负责的学校。真正决定教育质量的，是老师对学生个体的关注程度、遇到学习困难时的辅导方式、以及那种“不放弃任何一个学生”的态度。这些东西，课程表上看不到。

六西格玛咨询也是一样。课程只是载体，项目辅导才是灵魂。

但为什么企业总是忽略项目辅导？因为三个原因。

第一，企业自己也不清楚培训和咨询的区别。很多企业以为六西格玛咨询就是“请人来上课”，上完课学员自然就会做项目了。这就像以为看了游泳教学视频就会游泳一样——知识不等于能力，中间隔着大量的练习和纠偏。

第二，有些咨询公司故意模糊这个区别。它们把培训方案包装成咨询方案，因为培训的交付成本低得多——一个讲师讲完课就完事了，项目辅导却需要顾问持续跟进6到8个月。投入差好几倍。

第三，项目辅导的质量很难在签约前评估。课程可以试听，教材可以试看，但项目辅导好不好，只有做了项目才知道。这就像你没法在结婚前知道对方是不是好伴侣——只有一起过日子才知道。

那怎么办？

三、3个问题，测出一家咨询公司是在卖课程还是在卖结果

我后来总结了一个方法，不一定完美，但帮我避开了很多坑。不需要看方案，不需要看PPT，只需要在跟咨询公司沟通的时候问三个问题。

第一个问题：我们首期做几个项目比较合适？为什么？

卖课程的公司会告诉你：做4到6个项目，每个黑带学员做一个。这是标准答案，也是教科书答案。

卖结果的公司会先问你：你们的数据基础怎么样？团队有没有做项目的经验？高层能投入多少精力？然后根据你的实际情况给建议。如果你们是第一次做，它可能建议只做2到3个项目，集中资源确保成功。如果你们基础好，它可能建议做4到5个。

为什么这个区别重要？因为项目数量直接关系到辅导密度。一个顾问同时辅导6个项目和同时辅导3个项目，每个项目分到的精力差一倍。第一次做六西格玛的企业，项目失败的概率本来就高，如果辅导再跟不上，几乎必败。

敢建议你少做项目的咨询公司，不是不想多赚钱——项目越多收费越高——而是它更在乎首期项目的成功率。这种公司，大概率是卖结果的。

第二个问题：项目做到一半卡住了，你们通常怎么处理？

卖课程的公司会告诉你：我们会定期评审，发现问题及时调整。听起来没毛病，但这个回答太笼统了。

卖结果的公司会给你讲具体的场景。比如：“数据收集不到是常见问题，我们通常会帮企业设计替代方案——如果实时数据拿不到，就用历史数据做初步分析，同时推动数据采集系统的改善。再比如跨部门协调不动，我们的顾问会直接参加你们的项目评审会，当面跟相关部门沟通，必要的时候请高层出面协调。”

注意这个区别：卖课程的公司说“我们会看”，卖结果的公司说“我们会做”。一个是旁观者，一个是参与者。

第三个问题：如果首期项目效果不理想，你们怎么处理？

这个问题最狠。

卖课程的公司会说：我们会总结经验，优化方案，争取下一期做得更好。翻译一下就是：没做好是你的问题，我们下次再收你一次钱。

卖结果的公司会说：首期项目效果不理想，我们通常会延长辅导周期，不额外收费，直到项目拿到结果。因为我们知道，首期项目的成功对整个六西格玛推进至关重要——首期做成了，后面顺风顺水；首期做砸了，后面推不动。

敢承诺“不拿到结果不收场”的咨询公司，才是真正把你的结果当自己的结果。

复盘完陈总的案例后，我帮他们重新选了一家咨询公司。这次没选课程最丰富的，选了一家项目辅导最扎实的。

首期只做了3个项目。顾问前两个月每周来两次，关键节点全程在场。有个项目卡在数据收集上，顾问直接帮他们设计了一套简化版的数据采集方案，用现有设备就能做，不用等实验室排期。另一个项目跨部门推不动，顾问在项目评审会上当着总经理的面把问题摊开，总经理当场拍板协调。

3个项目，全部在6个月内完成。

陈总后来跟我说：“同样是做六西格玛，上一次像是在上课，这一次像是在打仗。上课是学知识，打仗是拿结果。”

我问他：“你觉得两次最大的区别是什么？”

他想了想说：“上一次的顾问像老师，这一次的顾问像战友。老师教你方法，战友陪你上战场。”

如果你正在选六西格玛咨询公司，我只有一个建议：别问它“你们能教我什么”，问它“你们能陪我做到什么”。

教方法的公司满大街都是。陪结果的公司，才是你真正需要的。

陈总的故事不是孤例。过去20多年，我见过太多企业犯了同样的错误——花了钱，花了时间，最后得出一个“六西格玛没用”的结论。但真正没用的不是六西格玛，是那家只教方法不陪结果的咨询公司。

别让别人的不负责，变成你对六西格玛的失望。

【核心问题快问快答】

问：怎么判断一家六西格玛咨询公司是“卖课程”还是“卖结果”？

答： 三个问题当场测。第一，问“首期做几个项目合适”——敢建议你少做项目的，是在乎你的成功率。第二，问“项目卡住了怎么处理”——能讲出具体场景和应对动作的，是有实战经验的。第三，问“效果不理想怎么办”——敢承诺延长辅导不额外收费的，是把你的结果当自己的结果。三个问题问完，卖课程还是卖结果，基本就清楚了。

问：我们已经签了一家“卖课程”的咨询公司，项目正在推，怎么办？

答： 两个建议。第一，立刻和对方沟通，要求增加辅导频率。如果对方拒绝或加价，你至少知道了对方的底牌。第二，集中资源保一个项目。4个项目全推等于全卡，不如把最有希望的那个项目做透。一个成功的项目比四个半成品更有说服力——它能证明六西格玛在你的企业是有效的，后面再推广就有底气。

问：顾问辅导频率多少才算合理？

答： 取决于你的基础。首次导入六西格玛的企业，项目前两个月建议每周至少一次辅导，关键节点（如DOE设计、改进方案评审、控制计划制定）顾问全程在场。有了一定基础后，频率可以逐步降低。如果一家咨询公司一开始就说“一个月来一次就行”，大概率是想省辅导成本。