在启动阶段避免潜在的问题或错误的开始尤其重要，因为企业将评审在这个阶段采取的每一个行动，并由企业的高层对此做出解释，在如何避免这些通常的错误和陷阱上，其他章节将对以下这些问题做详细论述：
1．没有有效地使领导层参与进来;
2．时项目没有显示出投入热情;
3．在如何将六西格玛和企业战略结合起来方面没有做适当交流
4．没有将项目和企业重要的优先项目或流程仪表板尺度联系起来
5．没有使最优秀的人才成为黑带或绿带;
6．低估了对企业变革的抵制力量。
在这里我们探讨其他两个陷阱:
一、过于强调培训大量员工
二、没有让中层管理人员参与进来
企业在实施六西格玛过程中,最容易落入的一个陷阱是“大量的员工接受培训”。企业一般都认为如果培训处大量的黑带和绿带，并让他们在最短的时间内完成大量的项目，企业就会发生很多积极的变化，同时这又会提高企业的财务成果。
尽管这个公式成立，很少有企业能够在启动阶段准备管理这种规模的实施，仅仅培训大黑带和绿带，而没有实施重大的有意义的项目，那样只会浪费时间和金钱，接受培训的黑带和绿带的数量应该由能够确定的、有资源可以动用的有重大影响的项目的速度来决定，而不是由人为制定的培训目标来决定。负责推动六西格玛的高层领导最终需要确定企业可以支持的项目数和黑带数，并根据显示成果的需要做出适当的平衡。
在流程的开始阶段没有让中层管理人员参与进来同样也是致命的，大多数企业采取的方法是从企业的高层领导开始培训，许多企业领导将选择最初的黑带和绿带作为培训的一部分，然而，正如大多数企业领导所知道的那样，他们没有时间选择所有未来的黑带，评审所有的项目。用不了多久，中层管理人员就必须在计划中起着积极的作用。如果企业领导没有很早就打算将这些任务移交给下级部门，并制定明确的目标，中层管理人员没有要参与进来的理由。
