我国对6西格玛管理的研究尚处于初级阶段，对大多数企业尤其是国有企业而言，6西格玛管理仅仅停 留在理论认识的水平。
大多数人只是从国外翻译过来的一些书中了解了6西格玛管理，并没有实际接触过实施过程，因此在 对6西格玛的认识上不深入，甚至有着众多的误解。
有许多人认为，6西格玛管理也会像以前曾经接受培训过的十几种管理方法一样，如昙花一现，听起 来都是大套的商业理论，而后只变成一些改进建议而被扔进成堆的文件中。有的认为，6西格玛管理只是 一种提高产品质量的工具，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域没有作用。有的认为推 行6西格玛管理是项系统工程，要达到6西格玛的管理水平会大大增加成本，等等。
二、财力有限
6西格玛管理的确能够给企业带来巨大的收益，但若想得到这些利益，企业必须得首先投入大量的人 力、物力、财力。一般说来，企业实施6西格玛管理所需的开支包括以下几项：
1、直接工资支出。
这里指给6西格玛黑带等全职执行人员的薪酬。
2、间接支出。
高层管理者、小组成员、6西格玛绿带等兼职人员所花费的时间，以及其他活动如测量、收集顾客需 求，以及项目改进所花的时间。
3、培训与咨询的费用。
教导员工掌握6西格玛工具、方法、技能，以及从咨询机构取得如何成功的建议，都是笔可观的投资 。
4、执行流程改进的成本。
设立新的解决方案或新流程设计的支出，可以从几千美元到数百万美元不等。
